目前，信托业转型进入关键期。面对经济增速放缓、监管趋严及泛资管竞争加剧等复杂的外部环境，信托公司如何设计转型战略并引导业务发展，成为一个重要课题。近日，《中国银行保险报》记者就行业转型、战略定位与业务布局等话题，采访了云南信托总裁舒广。

　　记者：当前信托业转型势头如何？能否介绍一下云南信托的转型进展？

　　舒广：我国宏观经济处于增速换挡期，在资管新规和资金信托新规等严监管政策引导下，大部分信托公司已认识到“真转型”不可避免，并积极加速了证券投资、股权投资、资产证券化、家族信托等转型业务的发展。比如，2020年以来，家族信托存续规模2543.37亿元，同比增长61.90％；证券信托业务规模逾六成由服务类信托贡献，收入七成来自主动管理类业务；信托参与的资产证券化项目规模约为10296.76亿元，同比增长8.94％；绿色信托存续规模超过4000亿。这些都体现了行业转型的良好势头。

　　云南信托也进入了转型的重要阶段，在战略推进方面，公司就新的转型方向达成了共识，董事会通过了2021-2025年发展战略规划，未来五年公司将致力于把握“求生存、调结构、谋发展”的战略主轴，从粗放与跟随式增长转变为塑造核心竞争力和长期可持续发展。

　　从战略举措分解落实情况看，公司七大战略举措推进方面均有突破。我们正按部就班地有序推进公司产品（战略分类口径）分类梳理、组织变革、流程再造、科技赋能等一系列工作。目前公司的经营情况、收入结构、风险管控等整体态势良好，公司一季度新增业务收入及预计全年合计收入完成较好，实现了全年目标的大部分任务指标。

　　记者：信托业在泛资管竞争中，是否处于弱势？

　　舒广：“本立而道生”。信托业几乎伴随我国改革开放的步伐持续发展了40多年，具有创新转型的基因。只要继续坚守初心，深刻地认识到服务实体经济的本源使命，就能在泛资管竞争中发挥更大的优势、彰显更大的作为。“十四五”规划已经指明，我国新兴科技产业升级、绿色环保、养老保障、财富传承、资本市场、中小微企业融资等诸多领域都对金融服务具有巨大的需求，这为信托转型发展提供了巨大舞台。功在桑梓，有为才能有位，提升信托的高度适应性、竞争力和普惠性，从实体价值中获益，才是可持续发展之道。

　　此外，尽管泛资管竞争加剧，但在较长时段内，资管竞争合作格局依然是常态。这为包括信托在内的金融子行业提供了发挥自身独特优势的空间，可以找到差异化竞争的机会点，比如基于跨市场灵活资金配置、财产隔离、投融资联动等制度、经验和项目服务优势的资产证券化、家族信托、财富管理、证券投资信托等等，都有很大的市场潜力和发展机遇。

　　记者：您多次提及战略，请问面对行业严监管和泛资管竞争，公司设计了怎么样的战略？

　　舒广：云南信托制定了“一体两翼四轮”的发展战略：聚焦泛金融机构，力争成为同业及金融市场领先服务商，进入行业前段行列（“一体”）；以科技赋能+人才支撑为“两翼”，以标品资管与服务、另类资产管理与服务、财富管理、服务信托为四轮驱动，夯实公司业绩增长的动力。其中，我们将金融科技的助推价值提升到新的高度，提出了“用科技让金融更简单”的使命，希望运用金融科技手段深入引导组织变革和服务提升。

　　记者：四轮驱动业务，主要包含哪些内容，具体聚焦哪些服务/产品形态？

　　舒广：我们梳理了泛金融机构的多元化、深层次需求痛点，并结合自身禀赋特色，划分了四大领域，作为业绩增长的立足点，这体现了我们的战略取舍和竞争路径选择。

　　首先，围绕泛金融机构的标品资产配置需求提供投资、销售、运营管理等一系列服务，包括主动管理类，如债券投资、权益投资、基金中的信托（TOF）和被动服务类。产品形态有主动债券、被动证券、TOF、高收益债投资、权益投资等。

　　其次，围绕银行、消费金融公司、资产管理公司（AMC）等泛金融机构客户提供资金、系统、客户导入、风控策略、产品载体、架构设计等服务，同时，开展房地产信托投资基金（REITS）、未上市公司股权投资等业务。产品形态有强/弱场景服务、REITs、不良资产服务等。

　　再者，围绕高净值个人与机构客户的财富管理需求，与机构渠道紧密合作，提供资产生成、配置、管理、咨询、托管运营等一系列服务，为客户提供个性化综合解决方案，产品形态有资本市场综合服务、智能资产配置、家族信托等。

　　第四，围绕银行、保险等金融机构的资产配置、资产流转、财产监督和保障等需求，发挥云南信托在账户管理、资金结算、财产独立、风险隔离、金融科技等方面的优势和服务能力，提供资产证券化、资产流转等信托业务，产品形态有同业合作服务、资产证券化等。

　　记者：在公司的发展定位和业务取舍进一步明晰后，战略的推进需要一系列配套措施，云南信托在这些方面是怎样落地的？

　　舒广：这确实是一个系统工程。在观念宣导上，要形成共识、上下同欲。在资源配置上，不同业务具有不同的运营逻辑和基本规律，需要对应不同的体系搭建。指挥棒要真正引导关键、核心、有效的资源向战略型业务领域倾斜。这涉及中后台流程再造、IT系统支撑，也涉及具体、直接的业务孵化支撑，比如针对固收+策略主题 TOF、高收益债、汽车金融、以项目所属的资产为支撑的证券化融资方式（ABS）夹层/次级投资、消费金融次级投资、股权激励成长投资等六个业务领域，公司中高层深入讨论了扶持的可行性，达成了一部分共识，后续将继续从投资者的角度进一步补充论证投资方法和投资逻辑的科学性、合理性，真正想清楚怎么做投研、怎么筛选标的、怎么定策略等问题。在激励制度上，公司探索“双算制度”来鼓励战略培育型业务的开展。

　　在组织架构上，也要顺应新战略需求进行调整，以利于将风控、法务、消保、信息科技、人力资源、企业文化等多种因素，整合发力，为战略型业务的目标达成提供切实保障。

　　此外，经过1年多的新战略探索，我们发现过程管控也不容忽视。云南信托今年再次强调了以季度为单位的复盘分析，要求战略落实中的各类改进措施必须真正具有针对性，重大、基础性问题要逐一深入反复思考，并且按季度有序执行和落实。比如，我们围绕公司发展的近20个重要议题进行了平衡积分卡讨论，内容覆盖做大公司被动证券业务、主动管理债券业务、智能资产配置服务的规模，提升内部科技满意度，公司内部治理等诸多方面。

　　我们认为，信托资管业务的转型最快需要三年才能见到一定成效，所以，团队要从观念、心理、技能、斗志、定力等诸多方面做好准备，否则很难在未来的激烈竞争中争得一席之地，更别说脱颖而出跻身前列了。