《信托公司财富队伍建设》系列研究报告

　　深厚的学术造诣、前瞻的行业视野

　　作者：罗皓瀚、陈飞旭、周楷钰 作者系西南财经大学信托与理财研究所研究员、普益标准研究员

　　财富管理行业本质上是“人”的行业。从“以产品为中心”向“以客户为中心”转型过程中，人才将扮演关键角色。然而，财富人才队伍的建设道阻且长，与国际先进财富机构相比，现阶段国内信托公司财富队伍建设存在较明显的差距。在从“激励型人力资源战略”向“赋能型人力资源战略”转型过程中，在人才数量不足、人才结构失衡和人才素质亟待提升的多重挑战下，学习和借鉴国际先进经验的价值不言而喻。

　　1. 信托公司财富队伍建设的现状与挑战

　　财富管理业务在国内的快速发展导致了财富人才需求的激增，各类财富管理机构纷纷加快了财富队伍建设的步伐。根据中国信托业协会调研，全国68家信托公司基本都已设立财富管理相关部门。大部分信托公司财富管理部门人员在20~50人，也有部分信托公司配备了超过200人的财富队伍。财富部门人员较多的信托公司，一般在国内多个一二线城市设置了区域财富中心，呈现出从属地布局到全国布局的发展趋势，这是财富人才获得更多高净值客户并为其提供服务的重要举措[1]。此外，考虑到高净值人群的家族财富传承需求日益增大，家族信托业务的重要性日益凸显，对财富管理人员的专业能力和综合能力提出了更高的要求。我国信托公司财富队伍建设正如火如荼开展，近些年取得了不错的成绩，财富队伍不断壮大，人才素质逐渐提升，客户服务能力不断强化。但整体来看，放眼全球，反观自身，中国财富业务起步较晚，财富队伍建设落后于国际先进同行，仍面临较大的挑战，主要体现在以下四个方面。

　　1.1. 财富队伍建设亟需顶层设计和整体规划

　　“以客户为中心”是财富管理业务的基本理念。当前信托公司正值从“以产品为中心”向“以客户为中心”转型之际，组织架构、人才结构、客户服务、产品设计、网点渠道、内部管理和信息系统等方面都需要革新升级。然而，目前国内信托公司较为缺乏对财富管理业务准确的战略定位和整体规划，以及更进一步的财富人才发展规划与路径设计。人才队伍的建设欠缺目的性和针对性，难以保障人力、财力等资源的长期持续投入，难以让财富人才长期维系坚定转型的信念。

　　1.2. 同业竞争激烈，信托财富团队稳定性有待提升

　　在资管新规及其配套细则的引导下，越来越多的信托公司将财富管理建设放在“战略转型依托”的重要位置上。伴随各家公司财富中心的布局与铺设，信托公司对财富人才的需求也不断增长。同时，除信托公司外，银行、证券、基金、保险等金融机构也纷纷涉足财富管理行业，财富管理市场进入“群雄逐鹿”的时代。在激烈的市场竞争之中，财富人才成为炙手可热的焦点，各金融机构纷纷加码，以更高的薪酬或者更低的业绩压力来争取高素质人才的青睐。在丰富的选择面前，高素质人才会在不同机构间不断比较和筛选，这无疑增加了信托公司财富队伍的不稳定性。

　　1.3. 财富业务转型亟需专业型、复合型人才

　　资管新规以来，回归“受人之托，忠人之事”的本源成为信托财富管理的基本发展方向。财富业务逐步朝着以客户需求为导向，加强主动管理能力和客户服务体系建设的目标转型，由传统的信托产品销售转变为主动的资产配置，最终实现综合财富管理。另一方面，我国高净值人群不断增长，财富管理需求随之飞速扩张，且在数字化时代背景下出现新的变化。财富管理业务回归本源和客户需求的丰富与变化，使得信托公司对专业型、复合型财富人才的需求变得愈加迫切。然而，目前在信托业内，高素质财富人才（尤其是财富顾问）仍属稀有资源，现存以销售类人才为主的人才结构，很大程度上限制了财富管理业务的长远发展。

　　1.4. 财富人才激励与晋升机制有待完善

　　以业绩为核心的激励与晋升机制，难以支撑财富业务向“以客户为中心”转型。目前，大多数信托公司对财富人员的激励形式以财务激励为主，业绩是薪酬收入和职位晋升的主要依据。这样的激励与晋升机制虽然有助于公司财富管理业务规模在短期内迅速扩张，但也不可避免地带来了一些问题。一方面，单纯的财务激励存在明显的边际效用递减现象，当激励水平超过一定程度后，很难再继续调动人员的积极性；另一方面，“唯业绩论”考核维度过于单一，将诱导财富人员一味追求业绩结果，而忽略客户体验、客户服务质量等更加能够体现财富管理本质的内容。

　　2. 财富队伍建设与人才培养的国际实践经验

　　财富管理起源于瑞士，壮大于欧美。经过近300余年的发展，国际财富管理已趋于成熟，并成为众多金融机构最具盈利能力的核心业务之一。梳理国际上先进典型的财富管理模式，大致可以划分为三种：欧洲模式、北美模式和亚洲模式，对应的代表国家或地区分别为瑞士、美国和中国香港。

　　2.1. 瑞士的财富管理模式：以瑞银集团为例[2]

　　瑞银集团（UBS）是全球最大的财富管理机构，集团下设私人和公司客户管理、资产管理、私人银行、投资银行和私人产权五大部门，其中私人银行在2003年正式更名为财富管理。

　　瑞银集团重视核心价值，将财富管理业务作为集团核心，业务核心则在于对客户需求的理解能力和自上而下的大类资产配置能力。在财富队伍建设方面，瑞银形成了三大团队互助协作的模式。客户经理扮演财富客户与专家团队之间的桥梁角色，客户经理团队负责及时了解客户需求，并反馈给财富经理团队或者各个领域的专家团队，然后将财富经理或专家团队的专业建议及时准确地向客户传达。除此之外，瑞银的市场研究、产品研发等中后台专业团队为前端财富团队提供必要的支持，以便为财富客户提供更优质和全面的服务。

　　图表1：瑞银集团财富团队构成

　　瑞银集团财富管理的成功经历对我国信托公司有很大的借鉴意义：根据岗位职责将财富人才划分至不同的团队，注重高素质财富顾问团队的建设，提高专业精度，增强团队间的交流互助，科学有效地为客户提供高质量财富管理服务。

　　2.2. 美国的财富管理模式：以花旗集团为例[3]

　　花旗集团的业务划分为两大板块：全球消费银行（GCB，针对个人投资者）和机构客户集团（ICG，针对机构投资者）。其中，GCB是银行、信用卡和财富管理领域的全球领导者，是花旗重要的增长引擎，财富管理业务遍布30多个国家。

　　花旗将财富管理业务与传统的零售银行业务相分离，并在2004年专门成立财富管理部。财富管理部得到了集团充分的资源倾斜，由美邦全球股票研究部、美邦全球私人客户集团、花旗集团私人银行三个子部门组成，拥有大量全球顶级财富管理精英，在财富管理业务方面具备规模、智慧、稳定的“3S”优势。花旗财富管理部拥有一套科学且成熟的量化业绩考核机制，不仅重视业务量的增长，同时关注质的变化，考核维度包括客户贡献度、客户服务质量、风险控制、客户忠诚度等，并针对不同级别的财富顾问作了差异化调整，使考核结果更加客观公正，有助于充分地利用考核结果优化集团内部资源配置。

　　花旗集团的先进经验也为我国信托公司财富队伍建设带来启发：首先，在集团整体战略层面，将财富管理业务置于核心地位，为财富团队配备顶级精英人才，并给予充分的资源倾斜；其次，设计科学合理的量化考核机制，引导财富人才向公司期许的方向发展。

　　2.3. 中国香港的财富管理模式：以香港中银国际人寿为例[4]

　　香港中银国际人寿成立于1998年，秉承“以人为本，客户至上”的理念，将专业和关怀融为一体。作为香港人民币保险市场的先驱，香港中银国际人寿多年来一直处于市场领先地位。

　　首先，中银国际人寿注重锻造企业文化，秉持“以人为本”的核心价值观，与财富人才建立合作共赢的关系，从而提升财富人才的忠诚度。第二，中银国际建立了完善的人才培养体系，为财富人才提供实用高效的学习课程，并提供多元化的培训计划，包括导师计划、职业拓展计划、本地及海外会议、论坛、实地考察、培训课程等，以发挥人才潜能。第三，中银国际为财富管理团队提供有竞争力的薪酬福利，包括薪资、医疗保障、公积金、带薪年假、银行服务特权，房屋抵押利益等。第四，中银国际提供了双通道的职业阶梯，财富人才可以根据自己的偏好与潜力，在专业方向和管理方向之间灵活选择。最后，中银国际利用金融科技打造了独特的综合财富管理平台，全方位赋能财富人才的职业发展和业务开展。

　　图表2：中银国际人寿财富管理团队职业阶梯

　　中银国际珍惜与财富人才之间的关系，从多个维度开展财富队伍建设，值得我国信托公司参考和学习。首先，通过企业文化建设来提升财富人才的忠诚度，保持团队的稳定性；其次，以人为本，切实为财富人才的长远发展考虑，制定专业培训计划和最佳的职业发展阶梯，辅以令人满意的薪酬福利；最后，与时俱进，充分借助金融科技对财富人才进行全方位赋能。

　　3. “内省外引”后的启发与建议

　　从整体发展趋势来看，国内财富管理在业务战略、团队建设、产品类型、服务方式和内部管理等方面都会向国际先进做法靠拢。就财富团队建设而言，文化建设、人力资源战略转型、人才结构优化和人才赋能等四个方面可能是现阶段信托公司应该重点关注和向国内外先进经验学习的，这也将体现在团队建设的顶层设计、人才结构、人才引进、人才培养、薪酬与绩效考核、人才认证等具体规划和机制建设层面。

　　3.1. 重视财富团队文化建设，增强团队凝聚力

　　党的十九大报告指出：“文化是一个国家、一个民族的灵魂。”对于信托财富管理行业而言，文化也是其存在的基础和持久发展的动力。当前信托公司面临的财富队伍融合度低、团队稳定性欠佳问题，究其根本正是由于文化建设的缺失。深刻的文化共鸣和一致的价值观是团队凝聚力形成的关键，适逢信托财富管理行业转型发展之际，信托公司大力进行文化建设切中实际、恰逢其时、很有必要。正如前述中银国际，独特的、品牌化的公司文化能够吸引、存留与公司志同道合的优秀人才，并将之紧紧地凝聚在公司的战略目标之下，与公司携手共进。

　　3.2. 从“激励型人力资源战略”向“赋能型人力资源战略”转型

　　信托财富管理回归本源，对人才的综合素质提出了远超以往的高要求。高素质人才的稀缺性，引发了各信托公司乃至其他财富管理机构对人才的“哄抢”。单纯的财务激励不可避免地面临着边际效用递减的困扰，同时容易在业内形成涨薪抢人的恶性循环。另一方面，财富业务是一项综合性、跨领域的个性化服务过程，需要专业人才丰富的经验和专业知识积累，目前人才市场上也并无大量现存优质人才可引进。业务转型背景下，信托公司财富人力资源战略应从“激励型战略”转向“赋能型战略”，一方面利用金融科技打造综合性财富管理展业平台，为财富人才提供丰富的工具和坚实的系统支持；另一方面为人才提供稳定可预期的职业发展规划和广阔的发展平台，增强对优秀人才的综合吸引力，提升潜在财富人才的综合能力，为公司财富业务的长远发展储备“核心人才仓”和“潜在人才仓”。人力资源战略的转变非一朝之功，尤其需要信托公司人力部门转变观念，以持续推动人力资源战略的转型和完善。

　　3.3. 从顶层设计出发，优化人才结构

　　现存财富人才结构难以满足业务回归本源的需求，优化人才结构势在必行。从岗位分工的角度看，财富管理人才结构的优化应当是一个由上至下的过程，必须从顶层设计出发，做到有的放矢。首先信托公司需要制定财富管理业务的整体发展策略，基于整体策略明确业务条线的组织构架、职级体系和岗位分工，进而制定清晰的人才资源战略，确定业务发展所需的人才结构、人才胜任力模型等。一般而言，财富管理条线包含客户经理、财富顾问、产品开发、运营管理、金融科技、风险管控等一众岗位。梳理国际经验不难发现，财富顾问作为综合性财富管理方案的核心输出者，是整个财富管理服务流程中的“关键先生”，也正是当前国内信托公司的核心人才诉求。信托公司优化人才结构可采取核心优先策略，优先组建当前最亟需的财富顾问团队，与财富经理一道更好地服务客户个性化需求。

　　从人才生命周期和人才经验积累看，信托公司也需要优化各类型人才配置，做到“以老带新”、“互补协同”，需要配置、培养和储备战略型人才、成熟型人才、创新型人才、管理型人才和新生人才，不断丰富和壮大人才队伍，做到人才的良性互动与循环。

　　3.4. 举全司之力全面赋能财富人才

　　高净值客户财富管理需求的复杂性，从需求端要求信托公司举全司之力全面赋能财富人才。首先，顶层设计和资源倾斜。谋定而后动，从全局出发调动全公司资源为财富业务的发展提供强有力的支撑。第二，培训赋能。针对目前财富人才综合能力尚且不足的情况，加强人才培训是财富业务谋求发展的必然选择，也是国际领先财富管理机构的普遍做法。培训内容需要紧跟市场需求的变化，以求在变动不羁的财富管理市场中建立并保持竞争优势。第三，中后台团队赋能。财富管理服务高度的复杂性，意味着需要前中后台人员高效协作，才能够持续满足高净值客户的需求，这一点在瑞银集团体现得尤为突出。第四，外部资源赋能。术业有专攻，当下社会分工不断精细化，信托公司无须全知全能。对于高净值客户的部分特殊要求，如法律税务、艺术品收藏等，信托公司可以借助外部专家赋能财富团队，在满足客户需求的同时降低成本支出。最后，金融科技赋能。当下金融科技已经进入实际落地应用阶段，利用金融科技赋能财富人才的效果日益凸显。

　　综上，我们简述了信托公司财富队伍建设的现状及面临的主要挑战，并梳理了瑞银集团、花旗集团和香港中银国际人寿三个国际先进机构的财富队伍建设和管理经验。概括说来，我国信托公司应从文化建设、人力资源战略转型、人才结构优化和人才赋能等方面不断完善财富队伍建设。其中，财富人才的结构规划和优化是整体财富队伍建设的基础，下一篇我们将着眼人才结构规划，分析信托财富管理业务需要怎样的组织构架和职级体系，以及核心岗位需要满足怎样的胜任力要求。

　　[1] 数据来源于《2020年信托业专题研究报告》.

　　[2] 瑞银集团财富管理官网：https://www.ubs.com/global/en/wealth-management.html.

　　[3] 花旗集团官网：https://www.citigroup.com/citi/.

　　[4] 香港中银国际人寿官网：https://www.boclife.com.hk/en/wealth-management.html.