《信托公司财富队伍建设》系列研究报告

　　深厚的学术造诣、前瞻的行业视野

　　作者：罗皓瀚、陈飞旭、周楷钰 作者系西南财经大学信托与理财研究所研究员、普益标准研究员

　　在财富管理需求持续释放和监管引导信托公司回归本源的背景下，财富管理业务成为信托公司转型发展的必然选择。然而，在前期“以产品为中心”的业务模式下，信托财富管理以资产端作为业务的逻辑起点，与真正的财富管理仍有一定的距离。在向“以客户为中心”转型的背景下，信托公司需要对财富管理业务进行全方位的革新升级，人才和队伍在其中将扮演至关重要的角色。新形势下，信托公司必须明确财富人才队伍建设目标，制定清晰完善且可执行的财富人才队伍建设规划，为公司业务的长远发展奠定坚实基础。

　1. 财富管理是信托公司回归本源的必然选择

　　财富管理的本质可概括为“受人之托，忠人之事”。具体而言，财富管理以生命周期理论和资产配置理论为基础，以客户为中心，为其设计全面的个性化的财富管理规划，通过向客户提供现金、信用、保险规划、投资组合、信托规划、法律税务、家族传承等一系列金融和非金融服务，对客户的资产、负债、流动性进行管理，以满足其不同生命阶段的财富保值、增值和传承需求。在内外部多重因素的共同驱动下，财富管理业务已成为信托公司转型发展、回归本源的必然选择。

　　1.1. 需求释放、政策引导、科技助力，财富业务走向聚光灯之下

　　从外部因素来看，财富管理行业的发展，是经济持续增长、居民财富不断积累的表现。改革开放以来，随着经济的腾飞，中国高净值人群的数量不断增加。《中国私人银行发展报告（2020）》数据显示，截至2019年底，中国高净值人群总量达132万人，成为带动亚太区乃至全球财富增长的有力引擎 。2020年，尽管受到疫情冲击，但中国经济彰显出强大的韧性和复苏能力，高净值人群规模伴随经济的复苏继续扩大。同时，全球经济环境日趋复杂，“黑天鹅”事件频发，高净值人群更加直观地感受到风险的客观存在，专业财富管理服务的价值日益凸显。监管方面，在金融供给侧结构性改革的大背景下，金融市场去通道、治乱象、防风险的重拳出击，带来了财富管理市场格局的改变。一方面，资管新规及其配套细则逐一落地，推动了包括信托公司在内的金融机构加速业务转型；另一方面，行业的粗放式增长难以为继，非合规机构被逐步肃清，“劣币驱逐良币”的现象扭转，客户向持牌机构回归。此外，随着金融科技的创新发展并进入到实际运用阶段，科技赋能已成为当前财富管理行业最基本的发展趋势，其价值已在客户画像、精准营销、潜客挖掘、投资组合配置、风险管理和智能投顾等方面得到充分验证和显现。综合来看，信托公司发展财富管理业务已具备充分的外部条件。

　　1.2. 信托公司开展财富管理业务具有一定优势

　　从内部因素来看，信托公司开展财富管理业务具有一定优势。首先，信托制度是信托公司开展财富管理业务最显著、最基本的优势。信托实质上是一项以财产转移和财产管理为目的的制度设计，财富管理是其最基本的制度功能之一。信托公司对信托制度的理解和运用具有先发优势，在充分利用信托制度进行财产独立、风险隔离、跨代规划等综合功能方面有较深厚的积累。尤其是在家族信托业务领域，信托的制度优势尤为明显。第二，信托公司具有灵活性创新优势。信托公司可以横跨货币市场、资本市场和实业投资领域进行资产配置，能够更好地满足客户一站式配置的需求。同时，信托公司可基于现有的业务基础进行产品的个性化创设和功能性扩展，根据客户的不同特征和需求创设出个性化产品和服务。第三，管理半径小、离资产端近是信托公司的重要优势。长期以来，信托公司大量参与各类实体企业的投融资活动，与资产端联系紧密。在信托公司相对扁平的组织结构下，管理半径更小则财富管理计划的执行效率更高。第四，信托公司财富客户资源优质是其发展高端财富业务的优势。信托公司作为“私募”性质的定位，经过几十年的发展积累了大量高净值客户，相对其他财富管理机构，信托公司的高净值客户占比更大。

　　1.3. 信托公司财富业务发展现状、特点及趋势

　　国内财富管理业务起步较晚，虽然经过一段时间的发展已初具规模，但业务的发展却与财富管理“受人之托，忠人之事”的本质有一定距离。在信托行业，财富业务发展初期，信托公司普遍采取“以产品为中心”的业务模式，以“刚性兑付”下的高收益作为主要吸引力，先有资产再为之匹配资金。在客户需求愈加多元化、复杂化的背景下，信托财富管理以非标固收类产品为主的产品体系难以满足高净值客户一站式配置的需求，信托公司面临产品体系单一、有效供给不足的困境。随着资管新规的落实，信托公司纷纷开启了净值化转型和非标转标的进程，开始搭建涵盖固收、权益、另类等大类资产，以及跨越国内海外多市场的全方面产品体系。然而，在日趋复杂的经济形势下，如何找到高优质性的资产，获得稳健可观的投资收益，是对每家信托公司的投研能力和资产配置能力的严肃考验。在财富业务回归本源的背景下，信托公司需要基于“以客户为中心”的战略定位，更新组织构架，重塑服务流程，加强主动管理能力，完善风控机制，对财富管理业务进行全方面的革新升级。业务条线的革新升级离不开高质量人才的支持，打造财富人才队伍是信托公司推动业务转型升级的基本前提，也是发展财富管理业务的当务之急。

　　2. 财富业务转型，人才队伍建设迫在眉睫

　　2.1. 人才为基，推动信托财富管理转型

　　本质上来看，财富管理是“人”的行业，人才是链接市场、客户的桥梁，是公司财富业务、产品、服务的展示者，也是公司财富品牌的塑造者和践行者。财富管理业务具有综合性、跨领域的特点，向“以客户为中心”转型意味信托公司需要基于客户需求，为其提供个性化、综合化的财富管理服务，业务的竞争策略必须由“渠道制胜”转为“人才制胜”，一支专业素质高、综合能力强的财富管理团队是信托公司获得客户认同和谋求自身发展的必备条件。然而，在前期“以产品为中心”的发展模式下，信托公司为财富条线配置了大量的销售人员，以客户经理为代表的销售型人才数量远超具有专业资质的财富顾问。但是单一的“销售人才”难以满足客户的多元化需求，无法保证财富业务的持续发展，现有财富人才既面临总量上的不足，又存在结构上的不均衡。基于财富业务流程和客户需求特点，信托公司应该构建能为客户提供系统化服务的财富人才团队，简单来说，团队中应该有有温度、懂财富、懂产品、懂客户、懂配置、懂服务、懂科技和工具的专业人士。

　　2.2. 明确队伍建设原则，引导信托财富管理回归本源

　　信托公司财富队伍建设是一项长期性、系统性的工程，其目的在于确保人才“引得来、留得住、用得好”。信托公司在财富队伍建设过程中需遵循一定的原则，一是根植信托文化，紧扣财富管理业务本源；二是坚持以本公司财富业务战略定位为导向，支持与保障业务发展；三是以人为本，构建公司、人才、客户三赢机制。

　　第一，根植信托文化，紧扣财富管理业务本源。党的十九大报告提出，文化是一个国家、一个民族的灵魂，是其发展中更基本、更深沉、更持久的力量。对于一个行业而言，文化也是其存在的基础和持久发展的动力。信托文化以信义文化为核心，是一种以受益人利益最大化为最显著标志的利他文化。信托公司建设财富队伍应当把信托文化建设作为基本着力点，财富人才必须准确地把握并深刻地认同信托文化，这是确保信托财富业务转型不偏离本源的根本前提，也是信托财富管理业务向“以客户为中心”转型的必然要求。

　　第二，坚持以本公司财富业务战略定位为导向，支持与保障业务发展。针对人才总量不足和人才结构不匹配的双重难题。信托公司应优先解决人才总量问题，按照业务发展规划，有计划地扩充财富人才队伍，确保业务的顺利开展，为业务的持续发展奠定基础。然后持续优化人才结构，契合财富业务高质量发展的需求。财富管理业务主要面向高净值人群，客户需求的复杂性和多元性，决定了财富人才必须具备极高的综合素质。信托公司应有侧重的引进或培养业务发展所需的高素质人才，尤其需要重视中后台的建设，以中后台专家团队为前台理财经理团队提供有力的专业支持，共同服务财富客户。

　　第三，以人为本，构建公司、人才、客户三赢机制。于信托公司和人才之间，人才是财富业务的核心生产力和利润创造者，财富管理人员以其专业素质和人格魅力获得客户信赖，并为其提供综合化财富管理服务。于信托公司和客户之间，两者之间通过财富顾问/客户经理间接关联，客户选择信托公司既可能出于对公司品牌的认可，也有可能是基于对财富顾问/客户经理的信赖，很难完全划清财富客户应归属于信托公司还是财富人才。于财富人才和客户之间，在现行的以业绩为绝对核心的激励与约束机制之下，财富人才的工作聚焦于产品销售，而非全部为客户创造价值，财富人才与客户的利益并不一致。因此，信托公司必须以合作共赢的视角重新审视与财富人才的关系，为人才提供更广阔的发展空间和优秀的展业平台，同时调整优化激励与约束机制，引导财富人才将工作重心转移至提高客户体验、为客户创造价值。

　　3. 顶层设计为纲，细化和完善财富人才队伍建设机制

　　清晰明确的人才队伍建设机制是信托公司建设财富人才队伍的基本前提。完善财富人才队伍建设机制必须从顶层设计出发，厘清思路，以整体规划为纲，步步为营。根据人力资源专业理论和行业发展实践，信托公司应分别从人才引进机制、人才培养机制、人才激励与约束机制、人才认证机制等方面完善人才队伍建设。

　　3.1. 顶层设计先行，谋定而后动

　　缺乏顶层设计和整体规划是目前信托公司财富队伍建设面临的最根本问题。财富业务的壮大和财富品牌的塑造不是一蹴而就的，需要资源的持续投入和时间的积累，并经历市场的考验。同理，财富人才队伍的建设也需久久为功，并顺应财富业务的发展而不断更新迭代。然而，在短期主义和逐利的大环境下，部分信托公司在财富人才队伍建设上有“重引进轻培养”、“重使用轻培养”等倾向，财富人才队伍建设缺乏顶层设计和整体规划，难以形成行之有效的财富人才培养体系。在财富业务回归本源的背景下，信托公司的决策层应当谋定而后动，在深刻理解财富管理本质的基础上，明确财富管理业务的战略定位，规范财富业务流程，规划与业务匹配的岗位设置，基于业务和岗位需求设定和拆分财富人才队伍建设目标，制定财富人才队伍整体建设规划。

　　3.2. 人才引进机制：打造雇主品牌，提高招聘效率

　　简单地说，人才引进机制就是通过一系列的方式方法，有效地为信托公司引进财富管理业务所需的人才。具体而言，信托公司可从以下几个方面着手。第一，打造雇主品牌，提高招聘影响力。打造雇主品牌的关键在于个性和承诺，个性表明企业的性质、价值观和愿景，承诺显示企业针对目标受众的独特雇佣主张。雇主品牌通过向潜在人才传达“在本公司可获得最佳雇佣体验”这一信息，来吸引志同道合者。第二，量化招聘要求，提高招聘效率。随着业务的发展，人员扩充势在必行，信托公司可以通过量化招聘要求，利用大数据等工具来提高招聘效率，压缩招聘成本。第三，拓宽招聘渠道，丰富招聘模式。随着移动互联网的迅速发展，主流信息载体经历了“文字→图片→视频”的演变，信息传递效率也随之飞跃。信托公司需要融入移动化的浪潮，积极拓宽招聘渠道，丰富招聘模式。

　　3.3. 人才培养机制：搭建胜任力模型，明确培训内容

　　人才培养机制是财富人才队伍建设机制的核心。首先，信托公司需要明确财富条线的岗位结构，确定各岗位的定位、职责和晋升路径。第二，基于财富管理业务本质和公司的个性化要求，搭建胜任力模型，明确各岗位的胜任力要求。第三，以胜任力模型为基础，制定合理的培训内容。信托公司可以依据不同岗位胜任力要求的共性和特性，将胜任力要求划分为不同的层次，以减少培训内容设计的冗余。第四，以培养效果为导向，确定适宜的培养形式。因地制宜、因材施教应当是财富人才培养形式设计的基本原则。最后，通过科学合理的方式和标准对培训效果进行评价，并基于评价结果和客户需求的变化对培训体系进行更新完善。此外，人才培训可按照“先核心岗位，后全线涉及”的思路进行，优先对最核心、最紧迫的胜任力需求进行培训，最大可能地匹配当前业务展开的需求，并支持未来业务的发展。

　　3.4. 人才激励与约束机制：引导业务转型，实现“三赢”

　　激励与约束机制对业务的发展起着“指挥棒”的作用。信托公司必须立足于“以客户为中心”的战略定位，制定针对不同职位的长效激励与约束机制，推动财富业务回归本源，实现公司、人才、客户“三赢”。具体而言，“以客户为中心”的激励与约束机制必须避免纯粹的“以业绩论英雄”，除业务规模、有效客户数量外，还应当加入诸如客户AUM、客户满意度、客户投诉率等指标，将财富人才的工作重心引导至实现客户的最大利益。在激励形式上，由于财务激励的效果存在明显的边际递减现象，信托公司应当设置合理的薪酬级差，丰富激励形式，完善福利制度。此外，信托公司须建立绩效考核——培训联动机制，充分地挖掘考核结果，扬长补短，实现“培训-考核-绩效-培训-考核-绩效-提升”。

　　3.5. 人才认证机制：体现财富管理特征，符合中国国情

　　持续对人才的能力进行科学、有效的评估、考核和反馈，是指导和激励人才持续进步和提升的关键。目前，国内财富管理领域并没有一致认可的人才认证标准。信托行业亟需一套既能体现财富管理特征，又符合中国国情，且具有权威性的财富管理人才认证体系，来评估财富人才是否能够满足岗位对胜任力的要求，并为人才的晋升提供明确的依据。除了行业统一的人才认证机制，信托公司也可以打造内部人才认证体系，更好地满足本公司业务发展的个性化要求，构建差异化的竞争优势和独特的品牌标识。当然，也可以借助第三方机构对财富人才进行外部评价，弥补信托公司自身对于财富管理本质认识的不足，以及考评体系局限于本公司业务开展情况等问题。

　　以上，我们简单叙述了信托公司完善财富人才队伍建设机制的大致思路，即先有顶层设计，再分别细化人才引进、人才培养、人才激励与约束、人才认证等四大机制。在实施过程中，信托公司需在明确财富管理业务战略方向的基础上，结合行业的供需变化和业务实际发展情况，动态地调整人才队伍建设实施细则，以客为尊，步伐坚定地回归“受人之托，忠人之事”的财富业务本源。接下来，我们将通过系列文章，详细地梳理信托公司财富团队建设面临的困境，结合理论与国际最佳实践，论述信托公司应如何科学规划财富队伍人才结构和完善人才队伍建设的各项机制。